De quoi dépend votre bien-être en cette fin d'année ?
En allant à votre rencontre ces dernières semaines, nous avons pu constater des écarts de bien-être hallucinants entre les différentes équipes. Vos évaluations semblent y jouer un rôle crucial ainsi que vos objectifs. Nous verrons ces points plus en détail ci-dessous.
Cependant, on constate très vite que les managers sont également mentionnés comme source de bien-être. Certains d’entre vous ont dit « ici ça va, on a un bon manager ». Toutefois, ces remarques ne concernaient que les managers directs, le top managment étant plutôt perçu comme, je cite, "hostile".
Qu’est-ce qu’un « bon » manager ?
Voyons ce qu’en dit GetAbstract:
Ils communiquent des attentes élevées, sont stratégiques dans leur approche.
Ils fixent des objectifs clairs.
Ils favorisent un environnement de travail positif et respectueux.
Ils encouragent le travail d’équipe et reconnaissent les efforts et les réalisations.
Ils défendent leurs employés.
Ils sont compétents, raisonnables, efficaces et stables même dans des situations stressantes.
Ils cultivent des relations entre les différents départements sans micromanagement.
…
En résumé, les bons managers sont ceux qui établissent la confiance avec leurs employés. Ils jouent le rôle de mentors, offrant un encadrement, une formation et une motivation. Ils sont honnêtes, justes et reconnaissent les réalisations, créant un environnement de confiance où les employés se sentent satisfaits, moins menacés et plus innovateurs. Cette confiance est essentielle pour une productivité et des performances optimales.
Et effectivement, là où les objectifs ne sont pas clairs, là ou la confiance est entachée, là où le prévisible disparaît, là où le travail n’est pas reconnu, là où la communication est difficile, là où on vous retire de l’autonomie, CA NE VA PAS !
Mais autre chose nous a frappé, certaines équipes avaient ce qu’elles considéraient être « un bon manager » et l’ont perdu parce qu’il ne convenait pas à la direction.
Alors, si vous avez un bon manager que vous souhaitez garder, lisez « The Good » derrière le lien suivant pour lui apporter votre support : Managing Your Manager Free Summary by Gonzague Dufour.
Si vous avez un manager qui a besoin d’aide pour devenir la manager de vos rêves, lisez : Managing Your Manager Free Summary by Gonzague Dufour.
Et si vous êtes manager et souhaitez savoir comment être meilleur, surfez sur : Best book summaries on Management.
Les évaluations : une source de stress ?
Les évaluations sont importantes et nécessaires.
Demander et donner du feedback sont des éléments essentiels de notre culture et du fonctionnement de toute entreprise. Le feedback ne doit pas se limiter à un ou deux entretiens par an : les opportunités de permettre à un collaborateur d’intégrer la vue et l’expérience d’autrui et en particulier de son chef sont – devraient être – quasi quotidiennes.
Il n’empêche que prendre le temps périodiquement de structurer cette démarche permet de lever le nez du guidon et de faire le point. Faire le point sur son ressenti, son épanouissement dans la fonction et dans l’équipe. Faire de le point sur ses efforts, ses résultats et sa performance. Faire le point sur son développement, ses ambitions, ses perspectives de carrière. Il est rare, n’est-ce-pas, de voir un athlète coaché sur l’orientation de sa carrière durant un 100m ou même un marathon.
Et utiliser cette évaluation pour différentier l’évolution des rémunérations et privilégier les plus grands contributeurs présents et futurs est certainement logique et souhaitable.
Oui mais ...
Ce que nous déplorons trop souvent c’est le stress lié à ces entretiens et leurs préparations.
Le corps social de notre entreprise connaît un niveau de stress significativement plus élevé que nos ‘pears’ (une moyenne de 3,6 sur une échelle de 5 pour ING BE contre 3 pour les entreprises du panel de comparaison. C’est statistiquement significatif)
Impact sur le stress
L’évaluation telle que pratiquée chez ING BE y contribue - selon nous - plus que de raison. En effet :
Stress du score ?
Un score 2 (2. Partially Meets Expectations) sur la nouvelle échelle de 5 n’est en théorie pas dramatique : il est logique dans certaines situations (nouveau rôle, nouvelle organisation, difficultés passagères, ..) d’avoir des points à améliorer. Il est aussi logique qu’il puisse influencer les éventuels bonus et révisions salariales, mais il faut être conscient qu’il peut également avoir des conséquences néfastes s’il se répète et qu’il glisse vers un score 1 ( Does not meet Expectations) ou si une business evolution est annoncée (et avouez que chez ING BE, la probabilité n’en est pas de zéro). Pour en savoir plus sur les modalités en matière de business evolution, lisez la CCT du 22 sept 2023 - Art. 2.2 – Business Evolutions. Pas étonnant que recevoir - ou donner - un score 1 ou 2 peut dès lors générer du stress.
Stress du feedback à donner ?
Pour le middle management, cette période n’est pas relax non plus : donner du feedback constructif, utile et circonstancié est un art difficile. Surtout quand on voit le nombre de tâches que les managers sont parfois amenés à remplir à côté de leur rôle d’encadrement. Pour exemple, les chapter leads dont les collaborateurs sont détachés dans des squads autres que la leur, doivent se baser sur du feedback essentiellement indirect. Sans parler de la distribution géographique qui ne facilite pas non plus les choses.
Stress de la calibration ?
Jusqu’ici : pas facile mais cela fait partie intégrante de l’organisation d’une entreprise telle que la nôtre. La couche supplémentaire qui régulièrement s’avère très néfaste est celle de la courbe de Gauss et de la calibration. Non ce n’est pas une vraie courbe de Gauss car elle n’est pas symétrique et n’est pas à appliquer à toutes les équipes. Toujours est-il que les séances de calibration sont influencées par « le souhait » (voire plus) de respecter la distribution ‘idéale’, en limitant le pourcentage de bons scores et en donnant suffisamment de scores 1 & 2. Pour rappel, ces séances de calibration rassemblent tous les teamleads rapportant à un même N+1 et on y passe en revue les scores proposés par chaque teamlead. Le but est d’éviter que certains teamleads soient structurellement trop sévères ou trop positifs dans leurs scores. Objectif tout à fait louable et contribuant à améliorer la consistance et la qualité du feedback. Par contre, quand ce système d’évaluation « impose » pour la x-ième année consécutive de mettre un certain pourcentage en scores 1 et/ou 2, cela (ainsi que les restructurations) conduit à chaque fois à un écrémage de nos équipes qui parfois a déjà été mené à son paroxysme. Cependant, le manager – qui durant toute l’année donne la priorité au développement de ses employés et de l’équipe - est parfois amené à revoir sa copie et à changer le score et le ton de son évaluation, avec un effet de surprise pour l’intéressé principal et toute la tension que l’on peut imaginer.
À noter que cela joue non seulement côté bâton, mais aussi côté carotte. N’avez-vous jamais entendu d’un manager qu’il eût aimé octroyer, à vous ou à un collègue, un score de 4 ou 5 vu la contribution, mais que malheureusement la courbe ne l’a pas permis.
Vous non ? Nous oui !
Stress du planning
Par ailleurs, ces séances de calibration ont un impact indirect sur le timing des évaluations : les selfevaluations sont à remplir pour le 15/11. Mais la calibration multi-étages ne se termine que vers la mi-décembre et les managers doivent procéder aux entretiens (parfois nombreux pour certains) durant une période assez brève tombant de surcroît en partie sur une période de congé. À moins que de prendre le risque de les faire avant la fin de la période de calibration...
Pour ou contre ?
L’application de la courbe de Gauss entraîne trop souvent des conséquences négatives :
Division forcée (crée une compétition inutile entre les membres de l'équipe)
Démotivation des salariés
Impact négatif sur la dynamique d’équipe
Risque de subjectivité
Un obstacle à la croissance
Il est plus que jamais temps de concevoir un système d’évaluation qui rende justice à la performance individuelle et contribue à une culture de croissance, de coopération et de confiance.
Nous visons donc des évaluations réalisées de manière consciencieuse et respectueuse, avec du bon sens dans les lignes directrices et une touche humaine sur le terrain.
Quelques conseils pour vos évaluations
Lors de l'évaluation intermédiaire, discutez de l'avancement de vos objectifs avec votre manager et concluez de nouveaux accords si nécessaire.
Évaluez chaque critère un par un.
Le fait de consigner vos réalisations tout au long de l'année vous permettra de rebondir plus facilement lors de votre entretien avec votre manager. On vous a remercié pour les services que vous avez fournis? Ce sont des preuves que vous faites bien votre boulot!
Préparez-vous pour le jour J. Listez vos réalisations en lien avec les objectifs qui vous ont été fixés.
Si vous n'êtes pas d'accord avec la note attribuée par votre manager, vous pouvez faire appel. Veuillez lire attentivement le document sur la procédure d'appel avant de prendre toute mesure. A chaque étape de cette procédure, le salarié peut se faire assister par un représentant syndical.
Objectifs SMART = bien-être.
Que mentionne notre Règlement de travail dans son chapitre XIII sur le devoir de prévention des risques psychosociaux au travail ?
Art. 45 : « Chaque membre du personnel d’ING a le droit d’être traité avec dignité. Tout acte de violence, de harcèlement (…) est interdit. »
Et l’article précise quels sont ces risques : « La probabilité qu’un ou plusieurs travailleur(s) subisse(nt) un dommage psychique qui peut également s’accompagner d’un dommage physique, suite à l’exposition à des composantes de l’organisation du travail (7), du contenu du travail, des conditions de travail (9), (…), sur lesquelles l’employeur a un impact et qui comportent objectivement un danger. »
Ces risques recouvrent notamment (7) « les procédures de travail, les outils de gestion, le style de management, les politiques générales menées dans l’entreprise ». Ils concernent également (9) les « procédures d’évaluation ».
EUROGIP (observatoire sur les questions relatives à la prévention des accidents du travail) rappelle que « la législation belge relative au bien-être au travail impose de consigner les objectifs opérationnels en matière de santé et de sécurité au travail (SST) dans le plan d’action annuel » et que la formule SMART (intelligent en anglais) s’applique parfaitement. Une formule qui est d’usage également en management et ressources humaines. https://eurogip.fr/belgique-pour-definir-des-objectifs-en-sst-restez-smart/
Hélas, sur le terrain, notamment commercial, nous assistons de plus en plus à une surenchère des objectifs dont la limite semble être le ciel, ainsi qu’à des changements en cours d’année et une période (12 mois) non respectée dans les faits. Revenir à des objectifs SMART remettrait ING sur les rails de la réglementation et surtout relancerait la dynamique, l’engagement, la motivation des travailleurs. C’est ce que nous proposons.
Car, comme le souligne le SPF Emploi, Travail et Concertation sociale, « La politique du bien-être au travail…, cette politique est bel et bien obligatoire pour toute entreprise. »
« Alors que la réglementation du bien-être au travail existe depuis de nombreuses années maintenant, la santé et la sécurité des travailleurs n’ont jamais été aussi importantes qu’aujourd’hui ! Et oui ... absentéisme, baisse de motivation, démissions, pénurie de travailleurs qualifiés sont autant de conséquences négatives d’une prise en compte partielle et/ou insuffisante du bien-être des travailleurs. Il n’y a pas de secret : un travailleur qui se sent bien est un travailleur investi et appliqué ! »
Pour des services bancaires accessibles
Le pourcentage de la population belge considérée comme ignorante en matière de digitalisation varie en fonction de la source et des critères spécifiques utilisés pour mesurer les compétences numériques. Selon un rapport de la Commission européenne, environ 40 % de la population belge ne dispose pas de compétences numériques suffisantes. Pour l'Europe, ce chiffre atteindrait même 54 % !
Febelfin a organisé une journée d'inspiration le 3 décembre dernier afin d'attirer l'attention sur cette question. Il s'avère qu'il y a encore beaucoup de travail à faire. On pense surtout aux banques, mais le secteur public et beaucoup d'autres secteurs se numérisent également à grande vitesse. De nombreuses personnes semblent aujourd'hui avoir raté le coche.
On pense souvent aux seniors, que l'on croit incapables de suivre, mais il y a aussi les migrants, les sourds, les aveugles, les peu alphabétisés, les peu qualifiés, les personnes sous tutelle, ..., qui ne trouvent pas le chemin des offres numériques des institutions financières ou des organismes publics.
17 % des jeunes disent que « tout va trop vite ».
Aujourd'hui, des milliers de personnes, souvent bénévoles, expliquent déjà comment fonctionne une application bancaire. Comment on peut facilement consulter son compte. Et ce nombre augmente de jour en jour. On assiste donc clairement à un transfert de connaissances de l'employé de banque vers les support digitaux qui ne disposent pas toujours de toutes les connaissances en termes de contenu.
ING, Belfius, Beobank et KBC sont venus présenter toutes les initiatives mises en place pour aider les clients. De l'appel mobile à la visite à vélo électrique, en passant par le “chat” et les initiatives de rappel, on ne compte plus les options existantes. Un chat n’y retrouverait pas ses jeunes. Le client non plus. L'offre n'est pas standard et varie considérablement d'une banque à l'autre. Cependant, toutes les banques prétendent s'adapter à l'évolution du comportement de leurs clients. Il faut donc chercher « en ligne » pour connaître exactement les services offerts par sa banque. Mais pour cela, il faut bien sûr disposer d'un accès à l'internet !
Autrefois, c'était simple : il suffisait de se rendre dans son agence pour effectuer ses opérations bancaires.
L'accessibilité téléphonique des services en intérieur s'est également révélée être un sujet de préoccupation. Myriam Osten, de l'Association néerlandaise des paiements, est venue nous dire qu'aux Pays-Bas, les gens s'empressent de rendre les numéros de téléphone à nouveau visibles dans les canaux. Une étude réalisée par l'association a montré que cela permettait souvent de résoudre le problème du client plus rapidement que la voie numérique. Est-ce si simple ?
Les pouvoirs publics doivent également prendre leurs responsabilités. L'introduction de taxes sur le nombre de guichets n'incite évidemment pas à les maintenir ouverts ou inutilement.
L'accent doit donc être mis surtout sur une formation adéquate ainsi que sur l'accessibilité et la disponibilité des services pour tout le monde.
Adieu à un vaisseau amiral !
Aperçu et historique
1. Construction et histoire ancienne :
• Le bâtiment, situé dans un vaste parc à Etterbeek, a été conçu à l'origine comme un siège social prestigieux et un centre de formation pour la Banque Bruxelles Lambert (BBL).
• Le complexe a été construit dans les années 1970 , une période de forte croissance économique en Belgique, au cours de laquelle les banques voulaient souligner leur pouvoir et leur statut par la grandeur architecturale.
• La conception du site Cours Saint-Michel est l'œuvre du architecte Jacques Wybauw.
• Le style architectural est une combinaison de modernisme et de fonctionnalisme, avec des lignes épurées, des formes simples et une forte utilisation du verre et de l'acier pour favoriser la lumière et la transparence.
• Le bâtiment principal, souvent appelé le « Château d'ING », allie une apparence professionnelle à des éléments d'intégration naturelle, lui permettant de s'intégrer harmonieusement dans le parc environnant.
2. Utilisation par BBL :
• Le bâtiment a ouvert ses portes en 1975 et a servi de lieu phare pour BBL.
• Outre le siège social, il abritait d'importantes conférences, formations et événements culturels organisés par la banque.
3. Acquisition par ING :
• En 1998 , BBL fusionne avec le groupe néerlandais ING, intégrant ainsi le bâtiment au réseau international d'ING.
• Sous ING, le complexe a continué à jouer un rôle central en tant que site opérationnel et représentatif important en Belgique.
• Dans les années 2010, ING a commencé à restructurer ses opérations belges, en regroupant plusieurs bureaux dans des bâtiments modernes et plus efficaces. Cela a conduit à une réduction de la fonction de Sint-Michielswarande en tant que siège social.
• Vers 2015, ING décide de vendre le site. Cela s’inscrivait dans le cadre d’une stratégie plus large visant à céder les biens immobiliers excédentaires et à se concentrer davantage sur les bureaux centraux à Bruxelles et ailleurs.
Au revoir CSM, Marnix nous voici....
Nous vous souhaitons de joyeuses fêtes et une année 2025 pétillante !
À bientôt!
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